Сокращение издержек предприятия обороннопромышленного комплекса при вовлечении персонала в концепцию бережливого производства

Введение

Постоянные изменения внешней и внутренней среды промышленного предприятия оборон­но-промышленного комплекса (ОПК) требуют гибкого подхода к управлению для поддержа­ния эффективности производства и сокраще­ния издержек выпускаемой продукции. Неко­торые предприятия ОПК не могут применять принципы поточного производства, поскольку выпускают разнородную продукцию неболь­шими партиями, а чаще всего даже единично.

В условиях необходимой переналадки производства предприятий ОПК вопрос сокра­щения сопровождающих этот процесс издержек имеет первостепенное значение. Чем быстрее осуществится переналадка производственных площадей, оборудования, перераспределение рабочего персонала, создать оснастку и заку­пить инструмент для выполнения разнород­ных производственных операций, тем быстрее удастся выполнить государственный оборон­ный заказ.

Все изделия, выпускаемые на АО «ГОЗ Обуховский завод», можно подразделить на две большие группы: серийные и единичные. Технологии бережливого производства были применены к каждой из них, но с некоторыми особенностями. К серийным изделиям был при­менен поточный метод организации производ­ства, в рамках которого проведены следующие процессы:

• настройка работы склада с синхрониза­цией потоков создания изделий;
• реализация оптимальной логистики подвоза комплектующих;
• оптимальная последовательная расста­новка рабочих зон;
• бригадный метод работы;
• реализация работы по времени такта с четким распределением заданий.

В результате организации поточного ме­тода удалось сократить временные издержки для выпускаемых изделий от 50 % до 250 % [1].

Производство единичных изделий орга­низовано следующим образом. Рабочие сфор­мированы в отдельную зону, являющуюся уни­версальной. План варьируется ежемесячно, и рабочие не имеют постоянной рабочей зоны, но у них есть большие участки. Эффект в этом секторе был достигнут за счет производствен­ного планирования, в результате которого уда­лось сократить потери от ожидания рабочих и перепроизводства более чем на 50 % [2].

Достижение приведенных выше показате­лей по серийному и единичному производству произошло с помощью применения технологий бережливого производства, которое чаще всего ассоциируют с компаниями, выпускающими изделия крупными сериями и массово. Данный стереотип был неоднократно опровергнут по­лученным результатом от внедрения проектов в организациях с единичной и мелкосерийной загрузкой выпускаемых изделий [1]. В их числе и опыт АО «ГОЗ Обуховский завод», сотрудни­ки которого нашли свой подход к реализации проектов по улучшениям [1].

Эффект от внедрения проектов бережли­вого производства - заслуга всех, кто принима­ет участие в данных мероприятиях, от высше­го руководства до рабочих. Одним из главных элементов системы бережливого производства АО «ГОЗ Обуховский завод» является работа с улучшениями, в которую вовлечены все сотрудники завода. Для поддержания творческой инициативы сотрудников завода приказом гене­рального директора № 412 от 10 апреля 2018 г было введено «Положение об организации деятельности по улучшениям» [2]. В данной статье рассмотрены результаты, достигнутые за год работы по анализу предложений и оценке их экономического эффекта.

Введение в процесс постоянных улучшений

Сформировавшаяся система взглядов на орга­низацию бережливого производства в целом включает четыре основных положения [2]:

• мгновенная реакция на изменения в производственной цепочке изготавливаемых изделий;
• постоянное вложение ресурсов в обуче­ние и работу с персоналом для увеличения ка­чества продукции и производительности труда;
• самостоятельное совершенствование деятельности работников на производственной площадке;
• непрерывное совершенствование про­изводственных процессов за счет небольших изменений.

Если организация следует всем этим поло­жениям, то теоретически потерям разного рода на практике не будет места ни в одном процессе и операции. Реальные процессы содержат в себе массу потерь (не менее 50 % от общего време­ни создания ценности, по данным работы [1]), которые можно устранить.

Для соблюдения всех положений береж­ливого производства и создания эффективной организации необходимо использовать скрытый творческий потенциал работников посредством реализации системы подачи, сбора и реализации предложений по улучшениям от сотрудников.

Отдел внедрения технологий бережливо­го производства (ВТБП) АО «ГОЗ Обуховский завод» рассматривает предложения от всех со­трудников, поэтому каждый может принять уча­стие в разработке улучшений рабочего места, бюро, отдела, подразделения, направления и предприятия в целом. Каждый поток, процесс и операция содержит в себе массу возможностей для улучшений.

Предложение по улучшениям (ППУ) - предложение от одного или нескольких сотруд­ников, направленное на улучшение отдельных технических, организационных, управленче­ских и производственных процессов, осна­щения рабочего места, логистики, офисных и других процессов, целью которого являются сокращение издержек, повышение эффектив­ности, обеспечение качества и получение эконо­мической выгоды, а также улучшение условий труда и повышение безопасности.

В построении системы от подачи до ре­ализации ППУ сотрудников АО «ГОЗ Обухов­ский завод» важна каждая деталь, поэтому при создании положения ППУ был разработан и опробован самый простой механизм работы с ним, который включает:

• материальное и нематериальное поощ­рение авторов;
• вовлеченность руководителей;
• простоту организации процесса;
• дополнительные коммуникационные аспекты (работа в проекте, конкурсы, награж­дение лучших и др.).

На сегодняшний день в каждом крупном подразделении (общая численность - более 20 сотрудников) завода находится информацион­ный стенд ППУ, который содержит всю необ­ходимую информацию о системе ППУ.

С помощью стенда обеспечивается связь автора с исполнителями и экспертами по подан­ному ППУ, что исключает преграды в виде ли­нейного руководителя и минимизирует угасание творческой инициативы сотрудника. Благодаря визуализации на стенде работа системы ППУ становится наглядной и прозрачной для всех сотрудников предприятия.

Данный стенд содержит полную информа­цию о работе с ППУ, особое внимание занимает схема прохождения ППУ от подачи до реализа­ции, показанная на рис. 1.

Начало - подача ППУ. Рядом со стендом, содержащем информацию о подаче ППУ, нахо­дится контейнер с чистыми бланками. Именно с бланка заявки начинается формирование и описание ППУ. Если автор самостоятельно не может оформить свою идею, то ему необходимо обратиться к ответственному за ППУ в своем подразделении, информация о котором содер­жится на стенде ППУ с фотографией и кон­тактным номером телефона. После оформления ППУ сотрудник должен опустить заявку в ящик, расположенный на информационном стенде.

Первый этап — определение полезно­сти. Из ящика заявки с ППУ попадает к ответ­ственному отдела ВТБП, который регистрирует каждую заявку. В течение двух рабочих дней после регистрации он проверяет правильность оформления заявки и актуальность ППУ.

Если ППУ удовлетворяет критериям, то оно согласовывается с руководителем подраз­деления, из которого подано ППУ Далее заявка направляется эксперту - руководителю подраз­деления по своей компетенции или владельцу улучшаемого потока, процесса или операции. После получения заявки ППУ эксперт в течение трех рабочих дней проверяет ППУ по критери­ям, подробно описанным в Положении ППУ, и выносит решение. Если ППУ признается по­лезным, заявка передается на следующий этап, автору выплачивается первое материальное воз­награждение размере 300 руб. Если ППУ не удовлетворяет условиям из Положения ППУ, то его отправляют автору на доработку с объясне­нием причин. Стоит отметить, что ППУ счита­ется полезным и принятым к внедрению, если его реализация дает экономический или иной положительный эффект.

Второй этап — выбор категории, реа­лизация, получение вознаграждения. Далее принятые заявки передаются на второй этап для определения категории (см. рис. 1) - воз­можен ли измеримый экономический эффект от внедрения ППУ Критерии распределения следующие.

1. Если принятое ППУ не имеет явно вы­раженного экономического эффекта и при этом не внедрено и не предполагается (автором) к самостоятельному внедрению, то ответствен­ный от отдела ВТБП после заключений эксперта готовит план мероприятий по реализации улучшения. После внедрения ППУ все необходимые данные, в том числе итоговый эффект, направ­ляются заместителю генерального директора по направлению, который в течение трех рабочих дней подтверждает эффект от ППУ.

2. Если принятое ППУ не имеет явно вы­раженного экономического эффекта и при этом оно реализовывается автором самостоятельно без составления и утверждения плана меропри­ятий по его реализации или уже внедрено, то после внедрения ППУ автор получает допол­нительное вознаграждение в размере 1000 руб. В течение пяти рабочих дней после принятия ППУ и определения его категории готовится приказ и в течение 30 календарных дней автору выплачивается вознаграждение.
3. Если принятое ППУ имеет экономиче­ский эффект, то ответственный от отдела ВТБП в течение пяти рабочих дней формирует рабо­чую группу по подготовке плана мероприятий и необходимых ресурсов. Реализация проходит в рамках сроков, заложенных в план мероприя­тий по внедрению ППУ. По итогам реализации ППУ данные передаются в финансово-эконо­мический департамент, где в течение трех ра­бочих дней проводится расчет экономического эффекта. Ответственный отдела ВТБП в течение пяти рабочих дней после получения данных от финансово-экономического департамента пре­доставляет полученный результат по проекту и рассчитанный экономический эффект пред­седателю Комиссии, который утверждает раз­мер вознаграждения для автора ППУ (табл. 1). Сумма вознаграждения делится на всех авторов в зависимости от распределения вознагражде­ния, которое они определили при подаче ППУ.

С момента подписания «Положения об организации деятельности по улучшениям» в отдел ВТБП поступило 125 заявок с ППУ, по­лезными из которых признаны 91. Экономиче­ский эффект получен в результате внедрения 14 ППУ, а по одной из них экономический эффект достигает более 20 млн руб. в год. Их распреде­ление по поступлению и прогноз по линейной тенденции на 2019 г. приведен в табл. 2.

Данные, полученные за год работы, по­зволяют спрогнозировать общий годовой эко­номический эффект от внедрения технологий в инициативном порядке «снизу вверх» и сравнить его эффективность с реализацией подхода в директивном порядке «сверху вниз» рассмо­тренном в работе [1].

Стоит отметить одно из наиболее эффек­тивных ППУ, поданных сотрудниками одного из подразделений. В рамках данного предложения открыт проект по улучшениям «Термообработ­ка нержавеющей стали марок 03Х11Н8М2Ф и 08/12Х18Н10Т в составе поставки» и получен реальный значительный экономический эффект. Этот факт подтверждает эффективность приме­нения системы ППУ а также раскрытие твор­ческого потенциала у сотрудников и развитие инициативной системы «снизу вверх». Системы «сверху вниз» и «снизу вверх» работают одно­временно, так как улучшения инициируются и сотрудниками, и руководством. Владельцами процессов, в которых внедряются улучшения, обычно являются руководители подразделе­ний. На каждый проект назначается куратор из числа руководителей, который обеспечивает проект ресурсами и осуществляет контроль на реперных точках. С момента открытия и до за­вершения проекта владелец процесса является ответственным за него, а также за достижение установленных целей и показателей. Сокращение издержек по проектам, организованным по ППУ Общий экономический эффект от внедрения проектов бережливого производства приве­ден в табл. 3.

Общий экономический эффект от вне­дрения технологий бережливого производства при реализации подхода «снизу вверх» состав­ляет 20,2 млн рублей, а при реализации дирек­тивного подхода «сверху вниз» на АО «ГОЗ Обуховский завод» - 58,29 млн руб. [3, 4]. Сле­довательно, подход «снизу вверх» составляет треть экономического эффекта от реализации подхода «сверху вниз».

Таким образом, тенденции меняются, расширяется и раскрывается потенциал ра­бочих в части модерирования улучшений. По прогнозу на 2019-2020 гг. экономический эф­фект от внедрения технологий бережливого производства «снизу вверх» будет близким к результату внедрения с использованием тех­нологии «сверху вниз», а по прогнозируемым объемам поступления заявок от производствен­ного персонала в перспективе превысит его.

Спрогнозируем эффект от внедрения тех­нологий бережливого производства в перспек­тиве, в том числе и за счет подачи ППУ На рис. 2 представлен график динамики процентного со­отношения эффекта от внедрения технологий бережливого производства к выручке.

Экономический эффект от внедрения тех­нологий бережливого производства в масштабе предприятия на 2018 г. составляет около 0,5 % и при действующей системе принятия заявок и увеличении выручки будет непрерывно увели­чиваться (см. рис. 2).

Выводы

1. Система внедрения технологий бережли­вого производства имеет конечной целью сокращение издержек на производстве и, как показывает практика, эффект соизмерим с технологией внедрения «снизу вверх», а в перспективе может превосходить его.
2. Общий объем сокращения издержек при внедрении технологий бережливого произ­водства как «сверху вниз», так и «снизу вверх» в выручке предприятия в перспективе может достигать нескольких процентов.