Почему уходят лидеры?

На протяжении последних четырех лет в АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» ведется программа по выявлению лидеров трудовых коллективов, задачей которой является формирование и подготовка кадрового резерва на руководящие должности всех уровней дочерних предприятий [1]. В первой волне, стартовавшей в конце 2016 г., было выявлено 109 человек с лидерскими качествами и проведено их двухгодичное обучение по программе «Управление предприятием ОПК».

При обсуждении программы на отраслевой конференции по радиоэлектронике высказывалось опасение, что все люди, получившие официальное признание и свидетельства о повышении квалификации, моментально разбегутся. Есть мнение, что поиск и продвижение лидеров и вовсе нецелесообразны [2],[3].

Однако наш опыт показал, что это не так. За три года более половины респондентов получили повышение по службе, некоторые значительное: главный конструктор, главный технолог, главный металлург завода, руководитель СКБ. Вместе с тем и потери были неизбежны: за три года из концерна уволились 27 человек из числа победителей программы (25 %).

С целью анализа причин увольнения был проведен опрос ушедших, результаты которого и подлежат обсуждению.

Сбор данных проводился без использования специальных анкет и был осуществлен силами Совета капитанов – неформальной структуры, сформировавшейся в рамках программы после отборочных этапов. Такой подход гарантировал более откровенный уровень обсуждения причин увольнения, но меньшую системность. Стиль ответов и их объем оказались весьма различными: одни ограничились короткими формулировками, осветив лишь главный мотив увольнения, тогда как другие подробно описали все сопутствующие обстоятельства и новое место работы. В любом случае ответы дали серьезный материал для осмысления.

В таблице причины увольнения подразделены на группы с указанием массовости.

Как видно из таблицы, основными причинами увольнения являются отсутствие зримых перспектив карьерного роста, проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником и низкая зарплата.

Вот несколько цитат из ответов респондентов.

Я изначально говорил руководству на определенном уровне, что не буду работать с моим текущим начальником. Такой уровень непрофессионализма я просто не готов принять, плюс это создает проблемы как мне, так и всему институту.

Я не столько за деньги, сколько за властью. Роста не было, а хотелось. Переманили с повышением, как-то так.

Если требуется сохранить кадровый резерв, людей надо заинтересовывать, а не намекать, что Россия большая и работать есть кому. 

В стотысячном коллективе концерна существует многообразие особенностей в производственных отношениях «начальник – подчиненный». В подавляющем большинстве случаев они эффективны и уважительны, но, как видим, встречаются и иные. В данном случае усложняющим фактором взаимоотношений победителей программы с непосредственным руководителем является то, что первые получили официальное признание без ведома и участия вторых. С учетом этого обстоятельства, играющего весьма существенную психологическую роль во взаимоотношениях, во второй волне программы, стартовавшей в этом году, для участия требовалась рекомендация с предприятия [4]. Через пару лет можно будет судить, насколько это улучшило обсуждаемую ситуацию и как повлияло на утечку лидеров.

Не является неожиданным и то, что привлекательность нового рабочего места связана с большей зарплатой и более интересной работой. Показательно при этом, что в промышленность устремились всего несколько ушедших сотрудников, больше – в офисные структуры и свой бизнес. К сожалению, это общая тенденция, страна постепенно теряет производственные силы.

За границу на учебу отбыл лишь один человек. Его мнение весьма показательно.

Я поступил в Boston University, в магистратуру по компьютерным наукам в сентябре 2019 года и в 2020 году закончил. С тех пор живу в США и работаю в компании, которая анализирует новости,\социальные сети,\ тренды, и иногда вспоминаю, как круто было в Концерне заниматься оборонкой, а не «вот этими всеми фейсбуками». Концерн дал мне очень много, и я не жалею ни одного дня из этих 9 лет.

Учеба за границей чаще всего и оборачивается потерей специалиста. Что тут поделаешь? Уровень жизни является важным фактором при выборе страны пребывания.

Характерно, что почти все уволившиеся откликнулись на просьбу рассказать о себе, четверо к тому же высказали благодарность программе выявления лидеров. Двоим квалификация, полученная в рамках программы, помогла при организации своего бизнеса. Вот что пишет бывший специалист по закупкам.

Рискнул, открыл рыбный магазин в феврале, теперь у меня три рыбных и один мясной магазин, 2 собственных торговых бренда, 11 сотрудников. В ноябре открываем еще 2 мясных магазина и оптовое направление. Я являюсь официальным представителем нескольких фермерских хозяйств, в планах на 22 год открытие собственного предприятия по переработке рыбы.

Тоже неплохой результат.
Одна сотрудница уволилась в связи с многодетностью. Собирается вернуться, когда дети подрастут.

Потери, понесенные в лидерском движении концерна, по своей масштабности сравнимы со средним уровнем текучести кадров – 8,5 % (см. рисунок), они были предсказуемы и являются неизбежным следствием обсуждавшихся выше проблем, носящих как объективный, так и субъективный характер.

Следует отметить, что никто из ушедших лидеров не остался не у дел. Все успешно нашли новое, хорошо оплачиваемое место работы. Один вернулся в концерн и успешно трудится, один жалеет, что уволился, но обратно его не взяли.

Потерять за три года две дюжины одаренных специалистов, конечно, обидно. Показательно то, что утечка усилилась именно в последний год, когда ситуация на предприятиях обострилась в связи с коронавирусом и сокращением объема государственного оборонного заказа в стране.

Несмотря на объективный характер этих проблем, кадровым службам предприятия необходимо более внимательно относиться к победителям программы. В 90 % случаев Концерн потерял весьма способных и хорошо подготовленных специалистов. Только в 10 % случаев потери не вызывают большого сожаления, поскольку ценность респондентов, вошедших в этот процент, как руководителей производственного коллектива оказалась невелика. Примерно такой процент и составляет в целом погрешность программы в выявлении лидеров трудовых коллективов, что вполне можно признать удовлетворительным итогом.

Проблема привлечения талантливых специалистов в оборонную промышленность в прежние годы решалась системно, а именно: были созданы вузы с нужной специализацией кафедр, студентам, обучающимся на них, платили повышенные стипендии, позволяющие не отвлекаться от учебы для подработки, на оборонных предприятиях заработная плата была выше средней по промышленности, поощрялась научная и изобретательская деятельность, создавались хорошие социальные условия, включая детские сады, пионерлагеря, базы отдыха, спортивные комплексы. Все это и обеспечивало высокое качество кадрового потенциала – залог успеха в создании высококачественной техники.

Сейчас ситуация с кадровым обеспечением предприятий ОПК значительно более сложная. Многие прежние механизмы утеряны или ослаблены в своей эффективности. Восстановить их непросто, но целесообразно. Дело дополнительно осложняется тем, что в мегаполисах для молодежи есть иные области приложения сил с более льготными условиями работы и более высокой оплатой труда.

В таких условиях кадровая политика предприятий должна быть особенно бережной по отношению к сотрудникам с высоким уровнем развития, компетентностью и лидерскими задатками. Лозунг «Россия велика, и есть кому работать!» может быстро войти в противоречие с решением задач по созданию военной техники современного уровня.